Самый запоминающийся и простой по своей сути подход в урегулировании конфликта заключается в том, чтобы снизить его негативную роль и перевести в позитивную плоскость, давая понять и окружающим, и непосредственным участникам, что вместо борьбы можно получить новые возможности для команды, бизнеса или отдельных людей.

ОБРАТНАЯ СТОРОНА КОНФЛИКТА

Автор: Александр Бакка

для журнала Pharma Magazine

 

www.apitus.com.ua

июль 2016 г.

ВСЯ НАША ЖИЗНЬ — БОРЬБА?

 

О том, что тучи сгущаются и назревает конфликт, можно понять по нескольким звоночкам: шушуканье по углам и заговорщицкие лица работников, участившиеся заявления «по собственному желанию» и уходы на больничный, саботаж указаний и обязанностей, падение продаж, распространение слухов… С этим срочно нужно что-то делать! И рядовым сотрудникам, и руководителям следует разобраться в том, какого рода бывают конфликты и как ими можно управлять. А еще лучше — предотвращать их возникновение.


Если обратиться к определению термина «конфликт», то оно во многом проясняет степень влияния «боевых действий» на коллектив. Ведь конфликт — это столкновение противоположных интересов, взглядов, устремлений; серьезные разногласия,  острый  спор,  которые  приводят  к 

ЛЕЧИТЬ КОНФЛИКТ ПО ВИНТИКАМ


Если условно нарисовать круги взаимодействия внутри конкретно взятой аптеки, то получится довольно широкая картина. Коллектив, как правило, сам по себе небольшой (что, впрочем, не исключает возникновения внутренних разногласий), но он активно кооперирует свою работу с центральным офисом (филиалом), с представителями фармпроизводителя, логистами, доставляющими препараты, инкассаторами, с теми, кто обслуживает помещение аптеки и т. д. И от межгруппового соперничества здесь никто не застрахован. Но понимание его механизма дает шанс предотвратить или минимизировать его последствия, воздействуя на отдельные элементы. Итак, внимательно анализируем составляющие конфликта.

ОБЪЕКТ КОНФЛИКТА – именно предмет спора или претензии. То, чем его участники хотят обладать единолично.

ЧТО ДЕЛАТЬ И КАК ИСПОЛЬЗОВАТЬ Бывают ситуации фактически «ошибочного конфликта», когда на самом деле объект не является неделимым и в принципе можно договориться. Но в пылу борьбы и за стеной эмоций никто не замечает возможности разделить предмет своих притязаний, следуя элементарной логике. Если вы сами — оппонент, то стоит лишний раз рассмотреть различные варианты разделения объекта либо обратить на это внимание участников, если вы посторонний наблюдатель.
НАПРИМЕР Вместо «В конце каждого рабочего дня Наталья будет делать отчеты по кассе, а Ирина сверять остатки» поставить задачу так: «В конце каждого рабочего дня Наталья делает отчеты по кассе и сверяет остатки по рецептурной группе, а Ирина делает то же самое по группе сопутствующих товаров».

ОППОНЕНТЫ – участники конфликта, представители сторон, которые противодействуют друг другу.

ЧТО ДЕЛАТЬ И КАК ИСПОЛЬЗОВАТЬ Иногда можно перевести конфликт в более мирное русло, просто побеседовав с одним из оппонентов, апеллируя к его личностным качествам или статусу.
НАПРИМЕР «Неужели ты хочешь опускаться до этого?»

 

КОНФЛИКТОГЕН – провокативный фактор (слова, действия или бездействие), который может запустить механизм разворачивания и начала противостояния.

 

ЧТО ДЕЛАТЬ И КАК ИСПОЛЬЗОВАТЬ Мы всегда должны помнить о наших приоритетах в функционировании коллектива. И если есть возможность заранее предвидеть и постараться убрать видимые и назревающие противоречия, надо ею воспользоваться в первую очередь, так как выходить из уже разыгравшегося конфликта всегда труднее. Следите за своими словами и действиями, не давайте эмоциям и эгоизму взять верх. Направляйте свои усилия на анализ ситуации и поиск путей ее разрешения (предотвращения).
НАПРИМЕР «Наверное, пока воздержусь от того, чтобы сделать этой Татьяне-неряхе замечание при всех. Лучше попрошу заведующего аптекой еще раз на собрании поднять вопрос о правилах хранения личных вещей и продуктов».

 

ДЕЙСТВИЯ ОППОНЕНТОВ – конкретные поступки, через которые участники конфликта пытаются завладеть его объектом.

ЧТО ДЕЛАТЬ И КАК ИСПОЛЬЗОВАТЬ Если даже конфликт уже находится в активной фазе, никогда не поздно постараться снизить градус противостояния через установление определенных (приемлемых) правил взаимодействия, хотя бы исходя из соображений этики.
НАПРИМЕР «Я готов обсуждать сложившуюся ситуацию, но прошу вас не переходить на личности». Это может быть первым небольшим, но уверенным шагом к переводу конфликта в конструктивное русло.

 

 

ДВОЕ В ЛОДКЕ…

 

Важно помнить, что вам никогда не удастся переделать систему ценностей своего оппонента. То, что формируется в течение многих лет на фоне воспитания, друзей и жизненных обстоятельств, невозможно изменить за короткое время конфликтного взрыва. Соответственно, взывать к голосу разума, звучащему в вашей голове, — напрасный труд. И здесь придется напрячься и попробовать думать и оценивать положение категориями вашего соперника и, исходя из этого, строить свою аргументацию. Или апеллировать к интересам третьей стороны — тех, кто не вовлечен напрямую в противостояние, но страдает от него. Но это будет эффективно только в том случае, если ваш «противник» дорожит этими людьми или их отношением. В общем, первое правило гласит: вам нужно научиться смотреть на ситуацию глазами вашего оппонента.

 

Наивысшим мастерством в управлении конфликтом, которое дает и самый качественный результат, является поиск интересов вашего визави. Другими словами, задача состоит в том, чтобы перейти от проговариваемой им позиции о том, что он хочет, к тому, почему он этого хочет, зачем ему данный объект раздора, за который он борется?

 

Когда вы с этим справитесь, включайте поиск взаимного интереса. И вы с оппонентом окажетесь в одной лодке. И вдруг с удовольствием заметите, что находитесь уже по одну сторону баррикад — это самое главное. А поиск путей выхода из конфликта станет делом техники.

борьбе. А если эмоциональные силы персонала направлены на отстаивание собственных интересов, то выполнение функциональных обязанностей уходит, мягко говоря, на второй план. Фокус внимания смещается на то, как победить соперника, и аптека превращается… в поле боя.

ЧТО ЖЕ ЧАЩЕ ВСЕГО СТАНОВИТСЯ ПРИЧИНОЙ КОНФЛИКТА?

 

  • Столкновение целей.

  • Столкновение интересов.

  • Взаимосвязанность задач (похожие задачи у двух оппонентов либо разные, но влияющие на результат другого сотрудника).

  • Неправильная коммуникация.

  • Некорректное распределение ресурсов и нагрузок.

 

Хоть пиши руководство к действию по борьбе с борьбой для руководителя!

НАНИМАЯ, УПРАВЛЯЙ!

В то же время не стоит забывать о том, что у конфликта как такового могут быть две роли. Негативная — та, о которой мы стереотипно вспоминаем, когда слышим это слово.

 

При таком восприятии он:

  • нарушает систему социальных контактов;

  • влияет на социально-психологический климат в коллективе;

  • снижает продуктивность.

 

Позитивная — на которую и необходимо ориентироваться в управлении конфликтами:

  • это естественный закономерный процесс в жизни людей;

  • может способствовать поиску новых прогрессивных идей или решений.

 

Самый запоминающийся и простой по своей сути подход в урегулировании конфликта заключается в том, чтобы снизить его негативную роль и перевести в позитивную плоскость, давая понять и окружающим, и непосредственным участникам, что вместо борьбы можно получить новые возможности для команды, бизнеса или отдельных людей.

К сожалению, в реальной бизнес-практике очень часто непосредственные руководители структурных подразделений самоустраняются от профилактики конфликтов или от их гашения на начальном этапе. Происходит это из-за банального «нежелания вмешиваться», а порой из-за того, что они не понимают, как себя вести. Классический пример — разногласие на стадии эскалации в женском коллективе, где руководитель мужчина. Неподготовленному управленцу здесь потребуется много навыков и знаний, в том числе в психологии, которым не учат в вузах. Иначе не разрешенный вовремя даже межличностный конфликт превращает аптеку в «террариум единомышленников» и разлагает деловые связи всей команды. У оппонентов с двух сторон непременно найдутся сторонники или сочувствующие, а весь остальной персонал будет заложником эмоциональных обсуждений этой «санта-барбары». И наступает тот самый момент, когда ноги на работу не несут… О какой продуктивности может идти речь?!

Поэтому в зоне ответственности руководителей находится как задача по изначальному отбору неконфликтных сотрудников, так и необходимость в постоянном мониторинге внутреннего климата в компании и рабочих процессов с целью профилактики «взрывных» ситуаций.