Кадровый вопрос рано или поздно возникает в любой аптечной среде. Как работать с персоналом, чтобы неожиданное увольнение или уход в декрет сотрудника не препятствовали развитию и процветанию компании?

БЕЗ ФАНАТИЗМА!

У руководителя, столкнувшегося с проблемой дефицита профессиональных кадров, есть как минимум два пути: «купить» нужного сотрудника или «вырастить» его в своем же коллективе. Первый путь не всегда оказывается экономически оправданным, как правило, такой работник обходится недешево, да и на введение его в курс дел и принятие корпоративных устоев потребуется время, которого всегда нет и которое всегда деньги. Чтобы постоянно держать руку на пульсе и быть готовым к мудрой ротации внутри аптеки или сети, придется овладеть таким важным навыком, как оценка персонала. Она подразумевает систематическую и целенаправленную деятельность по определению не только уровня профессиональной подготовки  сотрудника и соответствия его его необходимым компетенциям, но и типа его личности, психологических особенностей, а главное — потенциала. И понимания того, чему ему стоит или не стоит учиться, чтобы принести максимальную прибыль компании и стать незаменимым. Это тот самый случай, когда обучение персонала компании можно и нужно превратить из затрат в высокорентабельные инвестиции. Только прежде необходимо определиться, кого и чему учить.

Однако, делая это в соответствии с широко распространенными методиками, важно не перегнуть палку. Ведь если заставить человека ходить по струнке, он вряд ли станет проявлять инициативу, боясь сделать что-нибудь не так. Осознание сотрудником того, что за ним все время наблюдают и постоянно оценивают, превращает его в робота. Чтобы избежать этого и получить ожидаемый эффект, целесообразно проводить оценку персонала в стиле коучинг.

ЕСТЬ ЛИ У ВАС ПЛАН?

Следует начать «диагностировать» навыки и потенциал нового сотрудника, их соответствие выдвигаемым к его должности критериям, компетенциям. Обычно разрабатывается план профессионального и карьерного роста сотрудника совместно с эйчаром и линейным руководителем и по мере его выполнения проводится коррекция. Такую систему оценки можно условно разбить на семь этапов.

1. ПОДБОР КАНДИДАТА НА ВАКАНТНУЮ ДОЛЖНОСТЬ:
для установления соответствия умений и навыков соискателя (как профессиональных, так и личностных) должностным требованиям и корпоративной культуре.
2. В ХОДЕ ПРОХОЖДЕНИЯ ИСПЫТАТЕЛЬНОГО СРОКА:
дополнительная оценка уровня соответствия сотрудника занимаемой должности и его адаптации в компании.
3. ПО ИСТЕЧЕНИИ ИСПЫТАТЕЛЬНОГО СРОКА:

уточнение и корректировка плана профессионального и карьерного роста специалиста, принятие решений о премировании, бонусах, пересмотре размера зарплаты.
4. ОБУЧЕНИЕ (В СООТВЕТСТВИИ С ЦЕЛЯМИ КОМПАНИИ):
определение знаний работника и потребности в его обучении, выявление недостающих компетенций для карьерного роста внутри компании.

5. ПЕРЕВОД В ДРУГОЕ СТРУКТУРНОЕ ПОДРАЗДЕЛЕНИЕ:

выявление возможностей сотрудника для выполнения новых должностных обязанностей.

6. ФОРМИРОВАНИЕ КАДРОВОГО РЕЗЕРВА:

оценка профессионального и в первую очередь личностного потенциала человека с целью повышения в должности.

7. УВОЛЬНЕНИЕ:

выявление некомпетентности работника (причем основанием для увольнения в этом случае могут служить только результаты аттестации).

У каждого сотрудника непременно должен быть план работы: он должен четко понимать, по каким критериям будут оценивать его и его деятельность (программа продаж, функциональные обязанности, краткосрочные и долгосрочные цели, а также коммуникабельность, клиентоориентированность). Отсутствие такого плана — это всегда повод придраться или субъективно оценить работу. Особенно это актуально для проходящего испытательный срок. В интересах и соискателя, и компании создать такой документ, желательно в письменной форме. Еще лучше, если его пункты будут максимально подробными. Многим провизорам помогает в работе и ежедневный план, расписанный буквально по минутам. Это скорее документ для себя, но он на редкость дисциплинирует и способствует «профилактике» некомпетентности.

После каждого этапа оценивания сотрудника стоит обсудить с ним результаты, попросив его сделать акцент на своих ошибках, слабых сторонах и достижениях в работе, а также определить, какими методами он собирается улучшить результаты, скажем, к следующему месяцу.

Помогает в оценке персонала внедрение системы контроля и учета показателей по всем направлениям работы, общедоступной внутри коллектива и адаптированной под конкретную аптеку. Каждый сотрудник может сам контролировать свой прогресс (количество транзакций, суммы чеков и показатели продаж, итоги рейдов «Тайный покупатель» и т. д.), чтобы понимать, ждет его премия или жить ему в этом месяце на голую зарплату. Кроме того что система считает инвентаризацию, делает прогноз закупок, формирует ценовую политику, каждому сотруднику она подсказывает, где ему нужно улучшить показатели. К тому же она дает возможность руководителю практически еженедельно проводить общий анализ деятельности и обсуждать его результаты в коллективе. А всем членам команды — чувствовать свою причастность к успеху или делить ответственность за ошибки.

НЕЗАМЕНИМЫХ ЛЮДЕЙ НЕТ?

Как правило, через полгода оцениваются ключевые показатели работников по системе KPI. Основная задача такой оценки — сконцентрироваться на развитии выявленных «дефицитных» компетенций. Отправить сотрудника на тренинг или семинар? Прикрепить к нему наставника? А может, вообще перевести на склад? У подчиненного нужно развивать разные компетенции, формируя таким образом кадровый резерв. Если человек работает только на закупках, о какой ротации можно говорить, если все вдруг заболели и ему нужно выйти к первому столу или провести инвентаризацию? Все это время линейный руководитель и эйчар мучаются вопросом: а в кого же в результате может вырасти наш сотрудник? В зама, зава, директора склада? И прописывают задачи в годовом индивидуальном плане.

Не исключено, что придется столкнуться с сопротивлением работника, ведь непросто покинуть зону комфорта, признать и начать трудиться над своими слабыми сторонами, пожертвовать работой возле дома и в полюбившемся коллективе… И здесь руководителю важно правильно подать новость о грядущих переменах, указать конечную цель и где-то даже сыграть на амбициях своего подчиненного. Например, сесть с ним за стол переговоров и сказать: «Ты подучишь это, это и это, а мы уже сможем рассматривать твою кандидатуру на заместителя заведующего». Только рисовать нужно реальную перспективу и выгоду, четко определив круг потенциальных обязанностей. По крайней мере сразу будет ясно, готов человек к карьерному росту и стоит ли тратить время и деньги на развитие еще одной «некомпетенции». Нередко эффективным оказывается метод временной рабочей ротации: достаточно на какой-то срок (якобы исходя из острой необходимости) назначить человека на управленческую или неспецифическую для него должность, как становится понятно, справится он с этой работой в принципе и можно ли его вносить в резерв под номером один, два, три…

А подчиненному нужно чаще быть инициатором получения обратной связи от руководителя, генерировать идеи по усовершенствованию процесса, отвечать на изменения инфраструктуры, клиентуры и рынка, предлагая варианты быстрого реагирования как для себя и других сотрудников, так и для аптеки в целом. Универсальные работники везде и всегда ценятся куда выше и составляют тот золотой кадровый фонд, с которым не страшны ни кризис, ни смена собственника.