Коли неправильна оцінка потенціалу співробітника накладається на формування організаційної структури у прив’язці до конкретних персоналій, легко отримати три небезпечних уповільнених процеси.

 

Автор: Олександр Бакка.

Структура компанії: як уникнути помилок?

Коли хвіст виляє собакою.

Правда же, міркування за допомогою стереотипів дуже зручні? І з точки зору швидкості процесу, і енерговитрат (читай напруження мозку), і засвоюваності отриманих результатів для аудиторії. Але де ж при цьому об’єктивність і ефективність результату міркувань? Так само, на жаль, швиденько і у керівників різного рангу: «Вам потрібно моє рішення? Вуаля!»

Як часто і наскільки легко(!) люди, які відносять себе до когорти бізнес-лідерів, з неймовірною швидкістю приклеюють на своїх або чужих підлеглих різні ярлики: «тупий», «геній», «потенційна зірка», «збитий пілот», «ні на що не здатний», «треба терміново брати в команду» тощо. Звичайно, це можна дуже легко виправдати тими ж електричними процесами в мозку, але чи потрібно?

Мова не про будову людини, а про те, що, йдучи на поводу у сірої речовини (мозку), яка шукає найкоротший шлях до розгадки будь-якого питання, ми з легкістю стаємо жертвами самих себе. Адже, представляючись гуру і всезнайкою (ох, як же це солодко в ту мить!), ми самі собі підсовуємо поверхневе рішення, за яке потім і розплачуємося нервозністю, вечорами на роботі, і … стресами а-ля «за що ж мені все це».

Давайте подивимося на те, як це відбувається в реальному житті:

Ця ситуація нагадує анекдот, коли пишна дама приходить до кравця, він її вимірює і каже: «Метр, на метр, на метр! Де будемо робити талію?».

Все було б смішно, якби не було так сумно. У ці «смішні» ігри грають дорослі дядьки і тітоньки, від яких часом залежать цілі галузі!

Департамент «Микола Петрович».

Але, як виявляється, це ще половина біди. Особливо якщо такий керівник, який не напружується, приймає рішення на рівні невеликого підрозділу. На превеликий жаль, у реальному житті доводиться спостерігати і більш серйозні наслідки вищеописаного стилю прийняття рішень. І стосується це структурних змін у досить великих організаціях.

Небезпека полягає в тому, що часто власники або ТОП-менеджери намагаються будувати внутрішню структуру компанії відповідно до наявності певних особистостей у штаті! Так, так! Процес розробки структури та бізнес-процесів будується саме на тому, що в цьому Микола Петрович буде сильним, а на те поки поставимо Костю — нехай розвивається, а ось цю функцію з наших ніхто не потягне, тому краще об’єднаємо з відділом Василенка.

Але ефективний бізнес-результат дає тільки грамотно побудований і взаємопов’язаний набір бізнес-функцій, а ніяк не список особистостей в асортименті на даний момент!

Пам’ятайте, на початку бесіди ми згадували ймовірність навішування ярликів, які часто не відповідають дійсним здібностям співробітників?..

Структура компанії: нівелюємо помилки.

У такому випадку, коли неправильна оцінка потенціалу співробітника накладається на формування організаційної структури у прив’язці до конкретних персоналій, легко отримати три небезпечних уповільнених процеси:

1. «Броунівський рух». Постійні переміщення людей між функціями та рівнями в пошуках найкращої комбінації.

2. «Дихання Всесвіту». Коли різні підрозділи то розростаються, то скорочуються, то скасовуються, то відроджуються.

3. «Вічний пошук філософського каменю». Творчий політ думки ТОП-менеджменту – що б ще підкоригувати в структурі для досягнення ідеалу?..

Зрозуміло, що не все так однозначно сумно і далеко не всі керівники компаній ходять по замкненому колу. Питання в тому, що необхідно пам’ятати про ті пастки, які розставляє нам наша ж улюблена сіра речовина вагою майже в 1,5 кг. Пам’ятати і встановлювати свої правила прийняття рішень, що мінімізують помилки. Їх не багато, але вони важливі. Отже:

• Важливо пам’ятати, що навішування ярликів і пошук найкоротшого шляху вирішення проблеми – це нормальний процес для мозкової діяльності людини. Просто будьте уважні і не поспішайте з остаточними висновками.

• Якщо Ви чітко сформулюєте своїй свідомості поточну ситуацію (проблему) і дуже чітко «пропишете», який саме результат Вам потрібен, то все інше зробить підсвідомість. Головне не втручатися в цей процес зі своїми однозначними і «логічними» оцінками.

• Для вирішення стратегічних питань, коли перетворюється структура компанії або змінюються найважливіші бізнес-процеси завжди краще намагатися залучити стороннього оцінювача-консультанта. Якщо зміни стосуються однієї функції (відділу) всередині компанії – запрошуйте людей з «найвіддаленішого» від Вас функціоналу (відділу) компанії. Чим більше змінюваний Вами процес або функція впливає на бізнес-результати організації в цілому, тим більш бажано запросити стороннього консультанта. Іноді навіть з досвідом в індустрії, абсолютно несхожій на Вашу!

• Перед прийняттям найважливіших рішень не забувайте організовувати дискусії із залученням, як внутрішніх, так і зовнішніх фахівців.

• Забезпечте затвердження стратегічних рішень на декількох рівнях управління Вашою організацією.

Практика показує, що для допитливого розуму будь-яка складність є можливістю вийти на новий рівень мислення. А це означає вищу якість вашого бізнесу та життя. Увага до деталей і працьовитість віддасть сторицею!