Дуже часто, щоб виробити стратегію ефективного керівництва колективом, не вистачає до болю простого — розуміння і прийняття потреб і сподівань свого «народу». І тут будьте готові до маленького відкриття: набагато частіше люди насправді хочуть не «хліба», а саме «видовищ» і елементарної уваги до себе.
Автор: Олександр Бакка.
для журналу Pharma Magazine
Як мотивувати персонал без залучення додаткових ресурсів?
Людина влаштована таким чином, що найважливішою її функцією, яка працює через підсвідомість, є забезпечення власної безпеки. Це нормально. Це один з базових принципів. Особливо сильно цей рефлекс проявляється, коли людина перебуває в агресивному середовищі. Тобто в середовищі, яке передбачає конкуренцію. Водночас, якщо задатися питанням, що вважається одним з базових принципів існування ефективної економіки, ми отримаємо ідентичну відповідь — конкуренція. І фармацевтичний ринок — яскравий представник висококонкурентного середовища.
Очевидно, що ефективний керівник, орієнтований на отримання значного результату, апріорі може забезпечити його тільки за рахунок розвитку своїх підлеглих. Але це неможливо, якщо керівник не розуміє ключових моментів, що визначають поведінку співробітників і впливають на їхню продуктивність.
Безперечно, чим більше амбіцій у менеджера в досягненні поставленої мети, тим більше він повинен фокусуватися на людях. Якісно це можна зробити лише в разі глибинного розуміння того, які стимули і мотиви керують поведінкою підлеглих. Таким чином, є сенс поговорити про те, як же достукатися до працівника, щоб стимулювати його до максимально ефективної діяльності. Як не дати внутрішній напрузі співробітника вирости в сніжний ком? За допомогою яких прийомів можна її мінімізувати?
А як у “них”?
Якщо звернутися до міжнародного досвіду, то дослідження такої шанованої компанії, як McKinsey, виявляють цікаві закономірності. Опитування 1 047 керівників і службовців по всьому світу показало, що найбільш істотні фактори, які впливають на бажання співробітників ефективно працювати, знаходяться в площині як фінансових винагород, так і нефінансового стимулювання. Причому, основні з них мають дуже близьке за силою впливу значення.
НЕФІНАНСОВІ СТИМУЛИ:
- похвала від безпосереднього керівника – 67%;
- увага лідерів до співробітника – 63%;
- можливість ведення спеціальних проектів або виконання особливих завдань – 62%.
ФІНАНСОВІ СТИМУЛИ:
- винагорода за досягнутий результат – 60%;
- підвищення щомісячної заробітної плати – 52%.
Всім, хто задіяний на цьому ринку від виробництва і до роздрібної торгівлі, доводиться працювати в агресивному оточенні. Так, загалом і нестабільна економічна ситуація в країні є додатковим фактором загострення базових інстинктів..
Ролі, які ми вибираємо.
Немає необхідності доводити, що будь-який співробітник компанії постійно перебуває в стані стресу. І в цій гонці на виживання він може вибирати тільки між двома ролями.
«ЖЕРТВА ОБСТАВИН»
Відчуття цієї ролі можна описати за допомогою такого внутрішнього монологу: «Я переживаю, що мої результати роботи можуть виявитися нижчими за ті високі стандарти, які встановлені в компанії та/або в моєму колективі. Якщо в більшості випадків я не покажу потрібний рівень, то скоро мій безпосередній керівник це помітить і може мене фінансово покарати, понизити в посаді або звільнити! Я б не хотів постраждати матеріально або втратити це місце. Потрібно постаратися якомога менше уваги керівника фокусувати саме на моїх результатах і весь час тримати в голові запасний набір причин, які нібито сильно заважають мені в роботі. Головне — зберегти статус-кво».
«Я – СУПЕР!»
Дана позиція передбачає таку логіку існування: «Якщо я хочу залишитися в цій компанії і реалізувати свої кар’єрні або фінансові амбіції, я повинен показувати результат, що перевищує і без того високу планку. Я зобов’язаний працювати ще більш напружено, постійно вишукуючи нові можливості і дбаючи про те, щоб якомога більше керівників помітили мої надзусилля. Думка про мене всіх тих, хто може вплинути на моє просування, завжди повинна бути чудовою. Будь-яка моя помилка може дуже дорого коштувати».
Всі співробітники, від директора мережі до першостольника, перебувають у постійному стресі та пошуку шляхів виживання. Одні почуваються безпечно в одній ролі, інші — в іншій, але виживає, як відомо, найсильніший. Так було завжди і так буде, навіщо ж зайвий раз обговорювати неминуче? Часто очевидні речі випускаються нами з уваги через те, що «і так все зрозуміло». І тут криється певна небезпека для справжнього лідера.
Незважаючи на те, що середньосвітові значення оцінки важливості стимулів приблизно однакові, можна виділити явного лідера у вигляді похвали від безпосереднього керівника. Ставимо галочку і запам’ятовуємо цю тенденцію. До того ж, варто подивитися на країни, які географічно і ментально знаходяться найближче до нас.
Тут може бути цікавим дослідження, проведене групою під керівництвом Nadja Damij в Словенії серед високоосвічених службовців державного та приватного секторів економіки. Отже, на перше місце в цьому експерименті виходить фактор «Почуття досягнення результату», на друге — «Визнання заслуг лідером або співробітниками», на третє — «Похвала від безпосереднього керівника або колег». І тільки на 27-му місці з 30 знаходиться «Заробітна плата». Можна зробити висновок, що у службовців у не такій далекій від нас Словенії все склалося з базовими потребами за Маслоу, і вони орієнтовані більше на визнання і задоволеність від ефективності своєї роботи.
Що мотивує персонал в Україні?
Інтрига! Яким же тенденціям більше відповідають потреби українських працівників — загальносвітовим чи європейським? Визначитися ми можемо завдяки результатам опитування, проведеного порталом пошуку роботи та співробітників HeadHunter. Його результати представлені на діаграмі нижче:
Які висновки можна зробити? Так, українські службовці, швидше за все, відповідають у своїх уподобаннях середньосвітовим тенденціям. Як і в дослідженні McKinsey, наші респонденти теж найбільше хочуть збільшення доходу, тим самим демонструючи, що до європейських тенденцій нам ще далеко. Безумовно, такі акценти на фінансовій складовій пов’язані із загальним низьким рівнем доходів у країні.
І звичайно, таке перше місце в списку переваг вітчизняних працівників не може бути сенсацією. Тут на перший план виходить інше питання: як же можуть в таких жорстких умовах підвищувати ефективність своїх підлеглих керівники підприємств і підрозділів в Україні?
Бачиш пастку? Обійди її!
На жаль, переважна більшість працівників, а іноді й менеджерів середнього рівня, мислить до болю прямолінійно: більше грошей — це єдиний важіль для підвищення ефективності та збільшення кінцевого результату. І якщо слідувати такій логіці, то виходить, що завтра ж потрібно закрити всі підприємства в країні, які не в змозі платити максимальні зарплати…
Відповідальному лідеру, який будує свої відносини з колективом на принципах відкритого діалогу, життєво необхідно зрозуміти, що робити для нівелювання таких настроїв у команді і як мотивувати персонал. Адже абсолютно очевидно, що в більшості ситуацій у керівника немає можливості постійно підвищувати зарплати і преміальні своїм підлеглим. До того ж всім відомо, що після збільшення суми винагороди через досить короткий проміжок часу співробітник починає працювати з такою ж ефективністю, як і до підвищення. Іншими словами, це підвищення забувається і не сприймається як щось таке, за що необхідно боротися і виправдовувати додатковими зусиллями.
Тож, яким чином можна отримати збільшену віддачу від підлеглого, не спалюючи фінансових ресурсів?
Розмова начистоту.
Іноді дуже дієвим виявляється спеціальне залучення аудиторії до дискусії «Чи справді головним стимулом є тільки сума грошей?». Робиться це навмисно, для того щоб люди почали промовляти такі твердження вголос у групі колег. Таким чином, вони мимоволі починають більше замислюватися над цим постулатом. І розмова на тему «Що б ви не дозволили зробити з собою навіть за великі гроші?» чудово протвережує. Виявляється, у кожного існують певні рамки моралі і почуття гідності, за які він не готовий виходити ні за яких умов, навіть за гроші! І така проста розмова — це одна з можливостей позбавити людей стереотипів, у які так просто і зручно вірити.
Витратний «ігнор».
Також нам може допомогти один з висновків, який зробив у ході своїх практичних експериментів поведінковий економіст Ден Аріелі. Механіка дослідження зводилася до наступного: учасники отримували аркуш паперу з випадковим набором букв, і за знайдені пари однакових букв їм пропонували певну винагороду.
При виконанні кожного наступного аналогічного завдання сума винагороди зменшувалася. Перед початком роботи всіх учасників розділили на три групи. Після закінчення люди з першої групи підписували аркуші своїм ім’ям і передавали тому, хто проводив експеримент. Коли він їх отримував, то дивився на них, говорив «угу!» і складав у стопку. Люди з другої групи не підписували свої аркуші, ведучий не дивився на них і мовчки складав в окрему стопку. Коли свої виконані завдання передавали учасники третьої групи, ведучий відразу знищував їх у шредері.
Цей експеримент показав абсолютно очевидну закономірність: щоб знову і знову отримувати оброблені аркуші від тих людей, чиї результати знищувалися в шредері, потрібно було платити їм удвічі більше грошей, ніж тим учасникам, робота яких була визнана. Другій групі, чия робота була збережена, але ігнорувалася, знадобилася майже така ж винагорода, як і групі, завдання якої знищувалося.
Висновок очевидний: чим більше керівники ігнорують зусилля своїх підлеглих і чим рідше оцінюють підсумки роботи, тим більше грошей вони повинні платити своїм співробітникам за отримання одного і того ж результату. Все геніальне просто! Адже всі знають мудрість про те, що «дякую» — це слово, яке нічого не коштує, але в той же час цінується дуже дорого.
Як мотивувати персонал?
Дивно, але, виявляється, багато чого в арсеналі підприємства для стимулювання співробітників вже є! Можливо, у когось з читачів в компанії давно запущені ініціативи та програми, що зазначені в наступній діаграмі, що відображає результати досліджень, проведених порталом HeadHunter:
Якщо підійти до питання творчо, поєднавши потреби співробітників, про які вони говорять, і те, що вже для них робиться, стає очевидним: що керівнику фактично залишається тільки правильно це все подати.
Погляньте на пропоновані варіанти комбінування мотивуючих стимулів та конкретних заходів і програм, щоб пробувати знайти варіанти того, як мотивувати персонал:
«Що найбільше мотивує вас особисто працювати ефективніше?» | «Які програми мотивації співробітників є у вас на роботі?» |
|
|
|
|
Тут, звичайно, на перший план виступає те, наскільки точно конкретний керівник знає специфічні фактори, що стимулюють саме його підлеглих. А щоб зрозуміти, що його людей хвилює не тільки питання зарплати, але і те, наскільки розумні рішення він приймає, наскільки чесний він з ними і вміє тримати слово, любить свою компанію і готовий вести її до процвітання, потрібно просто регулярно спілкуватися з колегами.
Отже, як мотивувати персонал без залучення додаткових ресурсів? Грамотно використовуючи ресурси, наявні у підприємства у вигляді спеціальних програм, акцентуючи увагу на тому, що співробітники вже отримують необхідне, визнаючи їхні зусилля і заслуги, керівник має можливість зменшити значимість фінансового стимулювання. А це чудова нагода виглядати суперпрофесіоналом, будуючи роботу за найсучаснішими принципами управління персоналом. Зрозуміло, що такий керівник повинен бути досвідченим комунікатором, здатним ясно і чітко донести потрібні думки та оцінки до своєї команди.
Яким чином це робити найкраще – читач може дізнатися тут.