Кадрове питання рано чи пізно виникає в будь-якій організації. Як працювати з персоналом, щоб несподіване звільнення або вихід у декрет співробітника не перешкоджали розвитку та процвітанню компанії?
Автор: Олександр Бакка
для журналу Pharma Magazine
Оцінка персоналу: Недооцінений мститься, переоцінений підводить
Оцінка персоналу, як інструмент.
У керівника, який зіткнувся з проблемою дефіциту професійних кадрів, є як мінімум два шляхи: «купити» потрібного співробітника на ринку праці або «виростити» його у своєму ж колективі.
Перший шлях не завжди виявляється економічно виправданим, як правило, такий працівник обходиться недешево, та й на введення його в курс справ і прийняття корпоративних засад знадобиться час, якого завжди немає і який завжди коштує грошей. Щоб постійно тримати руку на пульсі і бути готовим до мудрої ротації всередині аптеки або мережі, доведеться опанувати таку важливу навичку, як оцінка персоналу.
Вона передбачає систематичну і цілеспрямовану діяльність з визначення не тільки рівня професійної підготовки співробітника і відповідності його необхідним компетенціям, але і типу його особистості, психологічних особливостей, а головне — потенціалу. Також необхідне розуміння того, чому співробітнику варто або не варто вчитися, щоб принести максимальний прибуток компанії і стати незамінним. Це той самий випадок, коли навчання персоналу компанії можна і потрібно перетворити з витрат на високорентабельні інвестиції. Тільки спочатку необхідно визначитися, кого і чому вчити.
Однак, роблячи це відповідно до широко поширених методик, важливо не перегнути палицю. Адже якщо змусити людину ходити по струнці, вона навряд чи стане проявляти ініціативу, боячись зробити щось не так. Усвідомлення співробітником того, що за ним весь час спостерігають і постійно оцінюють, перетворює його на робота. Щоб уникнути цього і отримати очікуваний ефект, доцільно проводити оцінку персоналу в стилі коучинг.
Чи маєте Ви план?
Слід почати «діагностувати» навички та потенціал нового співробітника, їх відповідність критеріям, що висуваються до його посади, компетенціям. Зазвичай розробляється план професійного та кар’єрного зростання співробітника спільно з ейчаром і лінійним керівником, і в міру його виконання проводиться корекція. Така оцінка персоналу, як система може бути умовно розділена на сім етапів-завдань:
1. ВІДБІР ПЕРСОНАЛУ (КАНДИДАТА) НА ВАКАНТНУ ПОСАДУ:
для встановлення відповідності вмінь і навичок кандидата (як професійних, так і особистісних) посадовим вимогам і корпоративній культурі.
2. ПІД ЧАС ПРОХОДЖЕННЯ ВИПРОБУВАЛЬНОГО ТЕРМІНУ:
додаткова оцінка рівня відповідності співробітника займаній посаді та його адаптації в компанії.
3. ПІСЛЯ ЗАКІНЧЕННЯ ВИПРОБУВАЛЬНОГО ТЕРМІНУ:
уточнення та коригування плану професійного та кар’єрного зростання фахівця, прийняття рішень про преміювання, бонуси, перегляд розміру зарплати.
4. НАВЧАННЯ (ВІДПОВІДНО ДО ЦІЛЕЙ КОМПАНІЇ):
визначення знань працівника та потреби в його навчанні, виявлення компетенцій, яких бракує для кар’єрного зростання всередині компанії.
5. ПЕРЕВЕДЕННЯ В ІНШИЙ СТРУКТУРНИЙ ПІДРОЗДІЛ:
виявлення можливостей співробітника для виконання нових посадових обов’язків.
6. ФОРМУВАННЯ КАДРОВОГО РЕЗЕРВУ:
оцінка професійного і, в першу чергу, особистісного потенціалу людини з метою підвищення на посаді.
7. ЗВІЛЬНЕННЯ:
виявлення некомпетентності працівника (причому підставою для звільнення в цьому випадку можуть служити тільки результати атестації).
Кожен співробітник обов’язково повинен мати план роботи. Він повинен чітко розуміти, за якими критеріями будуть оцінювати його особисто та результати його діяльності (програма продажів, функціональні обов’язки, короткострокові та довгострокові цілі, комунікабельність, клієнторієнтованість тощо). Відсутність такого плану — це завжди привід причепитися або суб’єктивно оцінити роботу.
Особливо це актуально для тих, хто проходить випробувальний термін. В інтересах і здобувача, і компанії створити такий документ, треба в письмовій формі. Ще краще, якщо його пункти будуть максимально докладними. Багатьом провізорам допомагає в роботі і щоденний план, розписаний буквально по хвилинах. Це скоріше документ для себе, але він надзвичайно дисциплінує і сприяє «профілактиці» некомпетентності.
Після кожного етапу оцінювання співробітника варто обговорити з ним результати, попросивши його зробити акцент на своїх помилках, слабких сторонах і досягненнях у роботі, а також визначити, якими методами він збирається поліпшити результати, наприклад, наступного місяця.
Допомагає в оцінці персоналу впровадження системи контролю та обліку показників за всіма напрямками роботи, загальнодоступної всередині колективу та адаптованої під конкретну аптеку. Кожен співробітник може сам контролювати свій прогрес (кількість транзакцій, суми чеків і показники продажів, підсумки рейдів «Таємний покупець» тощо). Щоб розуміти, чи чекає на нього премія, чи жити йому цього місяця на голу зарплату?
Крім того, що система рахує інвентаризацію, робить прогноз закупівель, формує цінову політику, кожному співробітнику вона підказує, де йому потрібно поліпшити показники. До того ж вона дає можливість керівнику практично щотижня проводити загальний аналіз діяльності та обговорювати його результати в колективі. А всім членам команди — відчувати свою причетність до успіху або ділити відповідальність за помилки.
Незамінних людей немає?
Як правило, по закінченню кожного півріччя оцінюються ключові показники працівників за системою KPI. Основне завдання такої оцінки — сконцентруватися на розвитку виявлених «дефіцитних» компетенцій. Відправити співробітника на тренінг або семінар? Прикріпити до нього наставника? А може, взагалі перевести на склад? У підлеглого потрібно розвивати різні компетенції, формуючи таким чином кадровий резерв. І знову ж таки, основою для цього і є оцінка персоналу, яка проводиться заздалегідь.
Якщо людина працює тільки на закупівлях, про яку ротацію можна говорити, якщо всі раптом захворіли і їй потрібно вийти до першого столу або провести інвентаризацію? Весь цей час лінійний керівник і ейчар задаються питанням: а в кого ж в результаті може вирости наш співробітник? У «зама», «зава», директора складу? І прописують завдання в річному індивідуальному плані.
Не виключено, що доведеться зіткнутися з опором працівника, адже непросто покинути зону комфорту, визнати свої слабкі сторони і почати працювати над ними. Пожертвувати роботою біля дому і в улюбленому колективі… І тут, керівнику важливо правильно подати новину про майбутні зміни, вказати кінцеву мету і десь навіть зіграти на амбіціях свого підлеглого. Наприклад, сісти з ним за стіл переговорів і сказати: «Ти вивчиш це, це і це, а ми вже зможемо розглядати твою кандидатуру на заступника завідувача».
Тільки малювати потрібно реальну перспективу і вигоду, чітко визначивши коло потенційних обов’язків. Принаймні, відразу буде ясно, чи готова людина до кар’єрного зростання і чи варто витрачати час і гроші на розвиток ще однієї «некомпетентності». Нерідко ефективним виявляється метод тимчасової робочої ротації: достатньо на якийсь термін (нібито виходячи з гострої необхідності) призначити людину на управлінську або неспецифічну для неї посаду. Таким чином може стати зрозумілим – чи впорається вона з цією роботою в принципі і чи можна її вносити в резерв під номером один, два, три…
А підлеглому потрібно частіше бути ініціатором отримання зворотного зв’язку від керівника. Генерувати ідеї щодо вдосконалення процесу, реагувати на зміни інфраструктури, клієнтури та ринку, пропонуючи варіанти швидкого реагування як для себе та інших співробітників, так і для аптеки в цілому. Універсальні працівники скрізь і завжди цінуються набагато вище і складають той золотий кадровий фонд, з яким не страшні ні криза, ні зміна власника.