Как избежать ошибок при формировании структуры организации?

КАК ИЗБЕЖАТЬ ОШИБОК ПРИ ФОРМИРОВАНИИ СТРУКТУРЫ ОРГАНИЗАЦИ

Когда хвост виляет собакой

Правда, размышления с помощью стереотипов очень удобны? И с точки зрения скорости процесса, и энергозатрат (читай напряжения мозга), и удобоваримости полученных результатов для аудитории. Но где же при этом объективность и эффективность результата размышлений? Вот так же, к сожалению, очень часто и у руководителей различного ранга и различной национальной принадлежности: «Вам нужно моё решение? Вуаля!»

Как часто и насколько легко(!) люди, относящие себя к когорте бизнес-лидеров, с невероятной быстротой приклеивают на своих или чужих подчинённых различные ярлыки: «тупой», «гений», «потенциальная звезда», «сбитый пилот», «ни на что не способен», «надо срочно брать в команду» и т.д. и т.п. Конечно, это можно очень легко оправдать всё теми же электрическими процессами в мозгу, но надо ли?

Речь не об устройстве человека, а о том, что, идя на поводу у серого вещества, ищущего кратчайший путь к разгадке любого вопроса, мы с лёгкостью становимся жертвами себя же. Ведь, представляясь гуру и всезнайкой (ах как же это сладко в тот миг!), мы сами себе подсовываем поверхностное решение, за которое потом и расплачиваемся нервозностью, вечерами на работе, и … стрессами а-ля «за что же мне всё это».

Давайте посмотрим на то – как это происходит в реальной жизни:

Мне это напоминает анекдот, когда пышная дама приходит к портному, он её обмеряет и говорит: «Метр на метр на метр! Где будем делать талию?»

Всё было бы смешно, когда бы не было так грустно. В эти «смешные» игры играют взрослые дяди и тёти, от которых порой зависят целые отрасли!

Департамент «Николай Петрович»

КАК ИЗБЕЖАТЬ ОШИБОК ПРИ ФОРМИРОВАНИИ СТРУКТУРЫ ВАШЕЙ ОРГАНИЗАЦИ

Но как оказывается это ещё пол беды. Особенно если такой не напрягающийся руководитель принимает решения на уровне небольшого подразделения. К огромному сожалению, в реальной жизни приходится наблюдать и более серьёзные последствия вышеописанного стиля принятия решений. И касается это структурных изменений в довольно больших организациях.

Опасность кроется в том, что частенько собственники или ТОП-менеджеры пытаются строить внутреннюю структуру компании в соответствии с наличием определённых личностей в штате! Да, да! Процесс разработки структуры и бизнес процессов строится именно на том, что в этом Николай Петрович будет силён, а на то пока поставим Костю — пусть развивается, а вот эту функцию из наших никто не потянет поэтому лучше объединим с отделом Василенко.

Но эффективный бизнес-результат даёт только грамотно выстроенный и взаимосвязанный набор бизнес-функций, а никак не список личностей в ассортименте на данный момент!

Помните, в начале беседы мы упоминали вероятность навешивания ярлыков, частенько не соответствующих действительным способностям сотрудников?..

В таком случае, когда неверная оценка потенциала сотрудника накладывается на формирование организационной структуры в привязке к конкретным персоналиям легко получить 3 небезопасных вялотекущих процесса:

1. «Броуновское движение». Постоянные перемещения людей между функциями и уровнями в поисках наилучшей комбинации

2. «Дыхание Вселенной». Когда различные подразделения то разрастаются, то сокращаются, то упраздняются, то возрождаются.

3. «Вечный поиск философского камня». Творческий полёт мысли ТОП-менеджмента – что бы ещё подкорректировать в структуре для достижения идеала?..

Понятно, что не всё так однозначно грустно и далеко не все руководители компаний ходят по замкнутому кругу. Вопрос в том, что необходимо помнить о тех ловушках, которые расставляет нам наше же горячо любимое серое вещество весом почти в 1,5 кг. Помнить и устанавливать свои правила принятия решений, минимизирующие ошибку. Их не много, но они важны. Итак:

• Важно помнить, что навешивание ярлыков и поиск кратчайшего пути решения проблемы – нормальный процесс для мозговой деятельности человека. Просто будьте внимательны и не торопитесь с окончательными выводами

• Если Вы чётко сформулируете своему сознанию текущую ситуацию (проблему) и очень чётко «пропишете» какой именно результат Вам нужен, то всё остальное сделает подсознание. Главное не вмешиваться в этот процесс со своими однозначными и «логичными» оценками

• Для разрешения стратегических вопросов преобразования структуры или изменения важнейших бизнес-процессов всегда лучше стараться привлечь стороннего оценщика-консультанта. Если изменения касаются одной функции (отдела) внутри компании – приглашайте людей из «самого отдалённого» от Вас функционала (отдела) компании. Чем больше изменяемый Вами процесс или функция влияет на бизнес-результаты организации в целом тем более желательно пригласить стороннего консультанта. Иногда даже с опытом в индустрии совершенно непохожей на Вашу!

• Перед принятием важнейших решений не забывайте организовывать дискуссии с привлечением как внутренних так и внешних специалистов.

• Обеспечьте утверждение стратегических решений на нескольких уровнях управления Вашей организацией.

Практика показывает, что для пытливого ума любая трудность является Возможностью выйти на новый уровень мышления. А это подразумевает более высокое качество Вашего бизнеса и жизни. Внимание к деталям и трудолюбие воздастся сторицей!

КАК ИЗБЕЖАТЬ ОШИБОК ПРИ ФОРМИРОВАНИИ СТРУКТУРЫ ВАШЕЙ ОРГАНИЗАЦИ